Konsulentydelser - uddybet

Strategiudvikling, forretningsudvikling
Procesudvikling, effektivisering af forretningsprocesser
Projektledelse
Ledelsesrådgivning

Strategiudvikling, forretningsudvikling

Formålet med strategiudvikling er at

• fastlægge, hvor virksomheden overordnet set skal sætte sine ressourcer ind - bruge sin tid på - , for at sikre forretningens udvikling
• omsætte disse beslutninger til ændringer i praksis

Der skal træffes beslutninger med henblik på at regulere forholdet til omverdenen, således at virksomhedens konkurrenceevne, fremgang og merværdi sikres.

Og der skal tilrettelægges en arbejdsform (mødestruktur) der sikrer kommunikation, planlægning, gennemførelse og opfølgning af disse beslutninger.

En udviklingsforløb skal tage udgangspunkt i virksomhedens egen situation og i virksomhedens marked og de muligheder dette marked byder på. Og forløbet skal ende ud med et sæt af planer og deraf følgende et sæt af forandringer og ændret adfærd.

Der eksisterer mange teorier, mange bøger og mange hjælpeværktøjer om strategisk ledelse, og det kan være vanskeligt at vælge det ambitionsniveau og den fremgangsmåde, som passer til den enkelte virksomheds konkrete situation. Vi har gjort nogle valg om strukturen i strategiprocessen ud fra vores og andres erfaring.

Herudover skal hver enkelt virksomhed træffe yderligere valg, både om grundigheden i processen, og naturligvis især om strategiens indhold.

Strategiprocessen består af 3 områder:

• afdækning
• analyse og udvikling
• gennemførelse

Der bør gennemføres en grundig strategiproces med 3 - 5 års mellemrum. Én gang om året ajourføres planen med en begrænset ressourceindsats.

De største faldgruber i strategiprocessen er dels, at afdækningen bliver for tynd, og at man derved risikerer at træffe beslutninger på et forkert grundlag, og dels at der mangler struktur, gennemslagkraft og vedholdenhed, når de besluttede strategier skal føres ud i livet.

Ofte risikerer strategiarbejdet at blive nedprioriteret til fordel for driftsarbejdet, hvor de akutte daglige opgaver vinder over de vigtige langsigtede opgaver.

En strategiplan udarbejdet af eksterne konsulenter kan være udmærket i visse situationer, men de fleste virksomheder er bedst tjent med, at ledelsen selv tager ansvaret for indholdet. Med henblik på kommunikation, forståelse og forankring af planen, bør der derfor udpeges en arbejdsgruppe med stort indhold af ledere, med den administrerende direktør som formand og med en ekstern proceskonsulent, der kan strukturere forløbet, sikre fremdrift, kvalitetssikre, stille udfordrende spørgsmål, være samtalepartner og være rådgiver. En god proceskonsulent, kan også bidrage med at strategiplanen formuleres enkelt, så alle kan forstå den.

En god forankring fordrer, at medarbejderne ikke blot kender og forstår planerne, men også at de har været igennem en proces, der giver dem indsigt og ejerskab, ved at de har kunnet bidrage med deres viden og synspunkter.

I små virksomheder kan man samle alle medarbejdere nogle gang i forløbet til workshops. I større virksomheder, kan medarbejderne involveres via spørgeskemaer, dybdeinterviews eller ved at medarbejderrepræsentanter deltager i workshops og konferencer.

For at styrke den strategiske sparring kan der med stor fordel trækkes på bestyrelsesmedlemmer og på nøglekunder.

En god proces vil medføre

• bedre kvalitet bag beslutningerne af de investeringer og øvrige ressource-indsatser der skal sikre fremtiden
• godt kendskab og bred opbakning til prioriteringen af planporteføljen
• teambuilding, fælles fodslag
• grobund for at tage godt imod de kommende forandringer

Procesudvikling, effektivisering af forretningsprocesserne

Formålet med procesudvikling er at effektivisere og nytænke forretningsprocesserne.

Udgangspunktet er ofte at en virksomhed ønsker indførelse af lean i produktion, administration eller projektstyring. Men der kan også være tale om isolerede indsatser som for eksempel:

• gradvis indførelse af lean manufacturing med fokus på kunden:
• bedre flow uden spild og forsinkelser i produktionen
• kortere gennemløbstid
• kompetence- og organisationsudvikling
• lavere løn- og materialeomkostninger
• bedre informationsflow uden fejl eller forsinkelser i ordrebehandling, produktion eller produktudvikling
• effektivisere projektstyringen
• bedre kvalitet
• bedre samarbejde og kommunikation
• markedsudvikling og større salg
• outsourcing
• selvstyrende produktionsgrupper
• osv

En meget topstyret indsats vil kun have få muligheder for at forankres og overleve, vil give lav organisatorisk læring og vil mangle medarbejdernes store viden og engagement. Derfor lægger vi vægt på bred involvering.

Det er endvidere af afgørende betydning, dels at der i hele forløbet er en helhjertet og synlig ledelsesopbakning samt en bred og effektiv kommunikation, samt at omlægningen af arbejdsprocesserne understøttes af en seriøs og engagerende uddannelse af de involverede ledere og medarbejdere.

Vi lægger vægt på at bruge jordnære værktøjer og jordnært sprog, samt på synlig mål- og resultatstyring i hele forløbet.

Det er vigtigt at indsatsen understøtter virksomhedens situation og overordnede planer. Derfor starter enhver indsats som regel med at klargøre virksomhedens egne principper for "god virksomhedsledelse hos os ". Disse principper fremgår måske af en eksisterende strategiplan, men hvis dette ikke er tilfældet, må principperne fastlægges.

Der kommer sjældent noget godt ud af en bevidstløs kopiering af andre virksomheders principper, men derimod kan der komme noget vældig godt ud af, at ledergruppen sammen bruger en dags tid på at lade sig inspirere af de senere års mest benyttede og meget effektive ledelseskoncepter, f.eks. lean production, balanced scorecard, coaching og business excellence.

Projektledelse

Projektledelse består typisk af

• projektleder i for eksempel produktudviklings-, fabriksindretnings- eller organisationsudviklingsprojekter
• undervisning i projektledelse
• støtte til udarbejdelse af interne projektstyringsmetoder for for eksempel produktudviklingsprocessen
• en kombination af disse 3 indsatser

Vi benytter velkendte metoder, så der kan skabes synergi med dagens standarder for god projektledelse.

Ledelsesrådgivning

Ledelsesrådgivning ydes som

• medlem af bestyrelsen
• medlem af et fast råd ("Virksomhedsråd"). Rådet mødes typisk hver eller hver anden måned og arbejder som en bestyrelse. Rådet kan være meget lille (konsulenten og direktøren) eller involvere andre nøglepersoner (ægtefælle, betroede medarbejdere etc.)
• fast deltager på ledelsesmøder som rådgiver og/eller coach/katalysator i ledelsesudvikling, målstyring og forbedringsarbejde
• huskonsulent og fast sparringspartner i større sager: hvordan kan en forandring gribes an, hvad skal der til for at få helt styr på økonomi og nøgletal? hvad skal jeg gøre i en vanskelig personalesituation? hvad skal jeg gøre for at hæve kompetencen i denne eller hin afdeling? hvad skal der til for få at flere forskellige kulturer og traditioner kan arbejde bedst muligt sammen? hvordan fjerner jeg den stres og frustration, som er ved at sprede sig? hvem er den bedste eksterne rådgiver i den konkrete sag? etc.